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Unternehmensführung neu denken - Das CORE Modell

Im Rahmen eines Gedankenexperiments habe ich mich mit der Frage auseinander gesetzt, ob die heutige Unternehmensführung, aufgrund der sich drastisch ändernden Rahmenbedingungen nicht neu gedacht werden müsse. Mich per se mit Unternehmensführung auseinanderzusetzen war nicht meine Absicht. Ausgelöst wurde dieses durch das Hinterfragen: „Leistet das Personalwesen heute noch einen Wertbeitrag oder ist es ein Relikt aus der Vergangenheit und hat sich gänzlich überholt?“

Physiker arbeiten mit Thesen und so werde ich auch hier Thesen aufstellen, die zum Denken und Nachdenken anstoßen sollen.

Je tiefer ich mich mit dieser Ursprungsfrage auseinandergesetzt habe, desto mehr Themenfelder kamen zum Vorschein, die aus meiner Sicht anscheinend im Zusammenhang standen. Angefangen hat es mit dem Thema Führung, richtiger mit der Führungskrise. Schnell kamen Fragen zu persönlichen und fachlichen Fähigkeiten oder Skills auf. Beschäftigungsmodelle, dort spielen auch Megatrends wie der Wandel der Geschlechterrollen und der Wandel der Demographie hinein. Des Weiteren die Digitalisierung, derzeit in aller Munde, und die ubiquitäre, sprich die allgegenwärtige Intelligenz. Zu guter Letzt kommen unsere Werte, die maßgeblich unser Verhalten und unsere Wahrnehmung steuern hinzu.

Die Diskussion, Auseinandersetzung und Ausarbeitung dieser einzelnen Themen führte mich zu meinem CORE Modell, welches ich Ihnen herleiten und vorstellen möchte.

Teil 1 – Einleitung

a) Führungskrise

These: Unternehmerisches Missmanagement ist das Ergebnis personalwirtschaftlichen Versagens.

Wie komme ich darauf, eine derartige These in den Raum zu stellen? Gehen wir hierzu ein paar Jahre zurück. J. M. Burns prägte 1997 die Aussage „Die heutige Führungskrise besteht in der Mittelmäßigkeit beziehungsweise Verantwortungslosigkeit so vieler Männer und Frauen in Machtpositionen“. Burns war Politologe und Historiker. Die Aussage hat sich seinerzeit in den Vereinigten Staaten maßgeblich auf die Politik bezogen. Diese hat aus meiner Sicht jedoch auch einen grundsätzlichen, auf die Wirtschaft ausdehnbaren Tenor. Im Jahre 2001 stellte PwC eine Studie vor, die sich mit 170 NEMAX Unternehmen befasste. Eine für mich relevante Aussage ist „Die Probleme der New Economy sind mit auf Defizite der Personalentwicklung zurückzuführen.“ Zudem wird im „HR Consulting Review“ zu Beginn des Jahres 2012 bezugnehmend auf die Personalarbeit im Spannungsfeld zwischen Qualitätsanspruch und praktischen Grenzen festgehalten: „… Immer noch gestaltet sich seine Umsetzung kompliziert. Viele Unternehmen sind weiterhin noch weit davon entfernt, ihre Personalabteilung als Partner zu sehen. Immer noch ist der Bereich „Human Resources“ fast ausschließlich operativ besetzt, das Management bevorzugt eben ein Personalmanagement als Dienstleister. …“. Hierbei ging es um die Etablierung des Business-Partner oder Dave -Ulrich-Modells.

Gehen wir auf den Business-Partner einmal ein: In der Regel gingen die Business-Partner aus Personalreferenten hervor. Ihre Rolle, ihr Aufgabenbereich wurde umbenannt, ohne jedoch die Rolle wirklich umzudefinieren. Oftmals wurden dann vermeintliche administrative Aufgaben abgegeben, zumeist zu den Führungskräften oder in ein Service Center. Welche dieser beiden Rollen, die beide wichtiger Bestandteil des Dave-Ulrich-Models sind, hat ein größeres Ansehen in der Unternehmensführung erlangt? Das Service Center rückte in den Vordergrund und hat mit seinem Beitrag zur Kostenreduktion den inhaltlichen und qualitativen Mehrwert des Business-Partners als Rolle in den Schatten gestellt.

Wenn Sie sodann ein solches oder ähnliches Modell in Ihr Unternehmen eingeführt haben, was haben Sie damit in Führungskompetenz und Persönlichkeits-entwicklung investiert, wenn es doch genau darum ging, Ihre Unternehmens-existenz in der sich ändernden Zeit zu sichern?

b) Skills

These: Auf Mitarbeiterloyalität zu bauen und diese zu incentivieren dient ausschließlich dem Gewissen des Managements.

Für die von Ihnen, die Führungskraft bzw. Manager eines Unternehmens sind: Wie oft wird mit Ihnen ein Mitarbeitergespräch oder Management Review geführt bzw. wie oft führen Sie diese? Mit welcher Ersthaftigkeit und welchem Zweck führen Sie diese Gespräche? Aus meiner Sicht ist das Gespräch in seiner oftmals gelebten Form den Aufwand nicht wert – es ist vergebene Liebesmüh. In der Regel haben Sie ein Korsett, welches Ihnen seitens HR auferlegt wurde und in welchem Sie sich bewegen müssen. Sie haben nur marginale Möglichkeiten, Akzente zu setzen. Meine Beobachtung ist, dass damit ein großer Aufwand verbunden ist und eigentlich kein Mehrwert aus unternehmerischer Sicht entsteht.

Sie kennen es aus Ihrer Kindheit, der Vergangenheit, vielleicht gibt es das heute auch noch: Zwei identische Bilder und es gilt die 3, 5 oder vielleicht 7 Fehler oder Unterschiede herauszufinden. Schauen Sie sich einmal die Automobilindustrie und im Speziellen die Fertigung an. 1950 oblag diese noch den Arbeitern, den Menschen. Heute 2016 ist diese ganz in der Hand von Robotern. Beides hat nichts mehr miteinander gemein. Der Mensch wurde ersetzt.

Lassen Sie mich mit der Technisierung beginnen:

Industrialisierung, Automatisierung, Robotik. Sie ist dazu da und hat dazu beigetragen, dass wir als Menschen stupide und körperlich schwere Arbeiten nicht mehr verrichten müssen. Dies hat mit dazu geführt, dass ein Teil der Belegschaft reduziert, abgebaut werden konnte.

Als nächstes ein Blick auf die Organisation:

Aufbau- und Ablauforganisation. Hier hat maßgeblich das Supply-Chain-Management zu Veränderungen geführt. Mit der differenzierten Betrachtung der Prozessketten und Wertschöpfungstiefen wurden (a) die eigenen Kernkompetenzen herausgearbeitet, das, was das Unternehmen selbst erbringen sollte, das, was das Unternehmen ausmacht und (b) was kann ich verlagern, gar outsourcen oder als Produkt, als Dienstleitung einkaufen und beistellen. Insbesondere mit dem Outsourcing wird wiederum ein Teil der eigenen Belegschaft reduziert.

Und welchen Einfluss haben die Märkte?

Der Markt fordert schnellere Innovationen, schnellere Produktentwicklungen oder Servces im Sinne von Time-To-Market. An diesem Punkt wird es sichtbar, dass Talent Management vielleicht doch richtig gewesen wäre. Anstatt die Belegschaft zu reduzieren, wäre man gut beraten gewesen, in diese zu investieren und diese aktiv zu entwickeln: Welche Fähigkeiten, welche Skills sind wichtig? Was benötigt das Unternehmen morgen?

Bleibt damit einhergehend die Frage: Wer steuert bei Ihnen den heutigen Bedarf an Fähigkeiten und stellt diesen auch für die Zukunft sicher?

c) Beschäftigungsmodelle

These: Klassische Unternehmens-formen sind nicht in der Lage, die Anforderungen einer sich rasant ändernden Welt adäquat abzubilden.

Lassen Sie mich direkt zum Thema Beschäftigungsmodelle übergehen. Ein Treiber in diesem Feld ist die Demographie.

Jeder wird älter, nicht nur Sie und ich, sondern die Gesellschaft veraltet und damit einhergehend wird vom Fachkräftemangel gesprochen. Damit verbunden ist ein Mangel an Neuerungen und Innovationen.

Was machen Unternehmen, um diesem zu begegnen? Sie versuchen den „War of talents“ für sich zu gewinnen. Sie suchen potentielle Mitarbeiter aus und versuchen, diese an sich zu binden – langfristig. Die Unternehmen haben die Workforce, von der sie überzeugt sind, dass sie damit die nächsten Jahre gestalten können.

Bereits 2010 stellte Eurofound fest, dass die althergebrachten Vollzeit-Arbeitsverträge gar nicht mehr im Vordergrund stehen. Der Wandel hin zu zwei- und dreijährigen Projektarbeitsverträgen hat begonnen. Wenn dem so ist, warum versuchen Unternehmen nach wie vor, Mitarbeiter langfristig an sich zu binden? Und zudem mit den zuvor genannten personalwirtschaftlichen Instrumenten der Incentivierung, wenn doch das Umdenken begonnen hat, flexibel im Arbeitsmarkt agieren zu wollen.

Nicht zu vergessen die weiteren Ressourcen Ihrer Workforce: die Berater, Teilzeitkräfte, die outgesourcten ehemaligen Mitarbeiter, Freelancer und einige mehr. Warum ist es so einfach über den Beschaffungsprozess von Procurement, also Ihrem Einkauf externe Unterstützung zeitnah zu beschaffen, wohingegen der Recruitingprozess, also die Beschaffung über HR, Wochen und Monate in Anspruch nimmt.

Damit die Fragen: Wie etablieren Sie ein flexibles Netzwerk? Wie pflegen Sie Beziehungen? Wie betreuen Sie Ihre „fluide“ Workforce?

d) Digitalisierung

These: Digitalisierung ist nur der Initiator, endlich einmal über den Horizont hinaus zu denken.

Digitalisierung ist mehr als die weitere Automatisierung von Unternehmens-prozessen und Schnittstellen! Was glauben Sie, welchen Einfluss Digitalisierung auf Ihre Unternehmensorganisation haben wird, auf Strukturen und Abläufe? Aus meiner Sicht werden Unternehmen ganz anders aussehen.

Es wird kein Stein auf dem anderen bleiben können, wenn mit Ernsthaftigkeit die Herausforderungen der Zeitenwenden aufgegriffen und aktiv gestaltet werden. Sicherlich werden wir gut Funktionierendes, wo sinnvoll, mit übernehmen. Dies wird jedoch eher die Ausnahme sein.

Auslöser oder erste Impulse kamen mit den sozialen Medien. Viele Unternehmen haben diese als weiteren Kommunikationskanal verstanden, den Sie nun auch noch bedienen müssen; eine weitere Plattform neben den alt hergebrachten.

Es explodierten die Start-Ups. Sie sprießen wie Pilze aus dem Boden. Es ist nach wie vor beeindruckend, wie diese es schaffen, in so kurzer Zeit Ihre Geschäftsmodelle auszuprägen. Eine wichtige Facette hierbei ist das Kapital. Hier wurde oftmals auf Crowdfunding zurückgegriffen. Es kamen weitere Crowd-Mechanismen, eben begünstigt durch die sozialen Medien, hinzu, wie Co-Creation oder Crowd-Sourcing. Es besteht mit diesen Mechanismen nun die Möglichkeit, mit der Crowd, dem Markt, den Kunden oder Interessenten, „allen“ zu interagieren. Beratung, das Kreieren und Verifizieren von Ideen, Impulse wahrnehmen und die Finanzierung sind Möglichkeiten, die dank dieser neuen Plattform bestehen.

So manches Unternehmen hat bereits einen „Ideen“-Kanal etabliert, und es ist erstaunlich, wie viele der extern – von der Crowd – gegebenen Impuls aufgegriffen und umgesetzt werden.

Kommen wir zurück auf die Organisation: Wozu wird eine Produktentwicklung, eine interne Ideenschmiede noch benötigt, wenn doch diese Impulse, die Bedarfe von außen kommen? Es wird Ihnen gesagt – Sie müssen nur zuhören.

Die dritte und vielleicht bisher am wenigsten wahrgenommene Facette ist die ubiquitäre, die allgegenwärtige Intelligenz. Hierzu zwei Beispiele am Smartphone: „Buche meinen Weihnachtsurlaub, stimme diesen mit Frau Müller und Herrn Schulze ab und informiere meine Frau.“ – Ping – „Die Buchung ist erfolgt.“ Der Urlaub ist sowohl im HR System gebucht, als auch mit den entsprechenden Kollegen abgestimmt und in den Kalendern, selbst dem der Familie, eingetragen. Welche Rolle spielte die Führungskraft oder gar der Business-Partner in diesem Prozess? Keine.

Beispiel Zwei: In Zukunft werden Sie im Hotel ausschließlich mit Ihrem Smartphone einchecken. Sie halten dieses nur über den Check-In-Scanner und erhalten Ihre Zimmernummer und mittels Ihres Smartphones den Zugang zum Zimmer. Der Check-out ist ähnlich: Mit dem Verlassen und Verriegeln des Zimmers erhalten Sie die Rechnung auf Ihr Smartphone. Sie prüfen die Daten, wie die Rechnungsadresse, ob sonstige steuerliche Merkmale berücksichtigt sind und mit Ihrer Bestätigung werden die Daten gebucht und die Reisekosten erstattet. Wiederum die Frage: Welche Rolle spielte die Führungskraft oder gar der Business-Partner in diesem Szenario? Keine.

Meine Frage: Wie viel Personal ist wirklich nötig, um die personalwirtschaftlichen Leistungen zu erbringen?

e) Werte

These: Wenn Megatrends Wertemodelle durchdringen, dann haben Unternehmen eine ganz andere Verantwortung.

Matthias Horx beschreibt Megatrends als „(…) die „Blockbuster” der Veränderungskräfte. In einem hierarchischen Trendsystem sind sie in mehreren Ebenen aktiv: Sie verändern und durchdringen Zivilisationsformen, Technologie, Ökonomie, Wertesysteme. Megatrends haben eine Halbwertszeit von mindestens 50 Jahren, sind weitgehend Rückschlags-resistent und zeigen Auswirkungen in allen menschlichen Lebensbereichen.“

Megatrends werden somit Wertemodelle hinterfragen und damit massive Auswirkungen haben.

Sie kennen von früher noch die Schilder an den Landesgrenzen: Zoll/Douane. Hier gab es keine Durchlässigkeit. Es galten klare Regeln, Verhaltensweisen, die bei Missachtung geahndet und verfolgt wurden. Auf unseren Alltag transferiert ist dies nicht mehr so: Die Grenze zwischen Berufs- und Privatleben ist sehr durchlässig. Alleine die beruflich erwartete Erreichbarkeit, vielleicht unterstützt und befähigt durch ein Firmentelefon, hebt die Grenze auf und so manches Telefonat wird nach der eigentlichen Arbeitszeit geführt – aus welchen Gründen auch immer.

Mit dazu bei trägt ein Thema, welches oft als „Cloudification“ bezeichnet wird und in diesem Zusammenhang eher Software-as-a-Service meint. Mit diesen Lösungen werden einfache, intuitive Anwendungen, die „Apps“ bereitgestellt, welche es zum Beispiel ermöglicht, das Bewerbungsgespräch des Nachmittags, abends nochmals Revue passieren zu lassen und auf dem mobilen Endgerät, eben mittels dieser App, abzuschließen. Die Grenzen verschwimmen zwischen Berufs- und Privatleben.

„Bring-Your-Own-Device“ (BYOD) wird mehr und mehr wirklich gelebt. Hier kommt ein Wert ins Spiel, der sonst eine eher untergeordnete Rolle spielt: Sicherheit. Wie vertrauenswürdig ist das Unternehmen dem Mitarbeiter gegenüber hinsichtlich der Unternehmens-daten, die auf privaten Endgeräten genutzt werden? Inwieweit sind Ihre privaten Daten gegenüber dem Unternehmen geschützt?

Ein weiterer Wert: Privatsphäre. Der Erfolg im Rahmen eines Turniers in Ihrem Verein gab den Anlass, dieses ausgiebig zu feiern. Bilder davon werden über soziale Medien veröffentlich. Welche Auswirkung hat dies auf Ihr Berufsleben oder Ihr Familienleben? Wird hier nach wie vor klar getrennt? Oder sind auch hier die Grenzen durchlässig? Erfolgt hier auch ein Umdenken aus Unternehmenssicht? Gefeiert wurde schon nimmer, Fehltritte gab es auch. Diese sind nun wesentlich transparenter und gegenwärtig.

Einhergehend mit den technischen Entwicklungen und ich hatte es zuvor schon angeführt, bin ich davon überzeugt, dass in jedem von uns ein Gefühl der Angst mitschwingt. Angst, morgen nicht mehr gebraucht zu werden, ersetzt zu werden durch den technischen Fortschritt. Dieses Gefühl ist oft nur unterschwellig, es kommt nur manchmal in Verhaltensweisen zum Vorschein. Dieses Gefühl der Angst führt in ein Verhalten der Egozentrik und Konkurrenz.

Erziehung ist während der Kindheit in der Regel Aufgabe der Eltern. Kita, Schule und Freundeskreis tragen ebenso dazu bei. Mit der Volljährigkeit ist Erziehung abgeschlossen. Wenn jedoch dieser Wandel kommt, Wertemodelle umbrechen, obliegt es dann nicht auch Unternehmen ihre Mitarbeiter an die Hand zu nehmen, um sie durch die Veränderung zu führen und den Umgang mit dem Neuen zu erlernen, anstatt diese nur als Ressource, als Erfüllungsgehilfe zu betrachten?

Teil 2 – Überleitung

Fassen wir die Kernaussagen zusammen:

  • Digitalisierung stellt ganze Unternehmensbereiche in Frage und fordert soziologische Verantwortung.
  • Beschäftigungsmodelle sind im Umbruch und bedürfen eines ganzheitlichen Ansatzes
  • Massiver Personalabbau einerseits, Bedarf neuer Fähigkeiten andererseits
  • Führungskompetenzen und Persön-lichkeitsentwicklung sind strategisch relevant.

Jede dieser Kernaussagen kann mit einer der Säulen der Unternehmensführung überschrieben werden: Strategie, Management, Controlling, Führung.

 

Teil 3 – Hauptteil

Warum reicht es nicht, sich mit den direkt betroffenen Unternehmensbereichen, insbesondere den Unterstützungsfunktionen wie HR oder auch Controlling auseinander-zusetzen? Es geht um Time-to-Market. Jedoch nicht Time-to-Market im eigentlichen Sinne der Produkt- oder Serviceentwicklung und –implementierung im Markt, sondern vielmehr dahingehend, wie agil und veränderungsfähig ist das Unternehmen? Wie schnell kann ich dieses an äußere Einflüsse adaptieren? Wie kann der notwendige „change“, der Veränderungsprozess schnell umgesetzt werden?

Darwin prägte die Aussage „Survival of the fittest.“ Was ist notwendig, um der Fitteste am Markt zu sein, um zu überleben?

Ich möchte Ihnen vier alternative Facetten oder Säulen der Unternehmensführung anbieten.

Enterprise Innovation & Strategy – Für mich ist der Erfolg des Unternehmens nicht, wie das Controlling funktioniert, wie es das Unternehmen steuert. Unternehmenscontrolling ist nach wie vor sinnvoll, erhält jedoch einen neuen Stellenwert in den Top10 der Unternehmensfunktionen. Erfolg ist direkt verknüpft mit der Innovationsfähigkeit für Produkte oder Services. Einige Unternehmen machen es schon vor: Extrinsische Innovation ernst nehmen, annehmen und auf diese reagieren. Damit einhergehend treibt Innovation die Unternehmensstrategie und nicht umgekehrt: Nicht die Unternehmensstrategie fordert mehr Innovationen und eine Produktentwicklung oder Ideenschmiede werden initiiert.

Nun kommen wir in einen Bereich, der in der IT mit „plan, build, run“ bezeichnet würde:

Organizational Health – Die Gesundheit des Unternehmens. Organizational Health kann am Ehesten als die „plan“-Komponente verstanden werden. Wo steht das Unternehmen heute – wo will es hin? Es gilt in fluiden Organisationen und Organisations-formen zu denken, dazu gehören die Auf- und Ablauforganisationen und insbesondere nun auch das Erkennen von Anforderungen von Innen und Außen: Was haben meine Mitarbeiter für Bedürfnisse und Bedarfe, wenn es um den Wandel der Demografie und der Beschäftigungsmodelle geht.

Change Agency – Dies ist der permanente Veränderungsmotor. Das sind die, die es umsetzen und entspricht der „build“-Komponente. Es gilt, die Veränderung zum Leben zu erwecken, das Machen, das Leben von Neuem und das Anstiften und Mitreißen der Belegschaft auf allen Ebenen, für Führungskräfte, Mitarbeiter, die Organisation, Kultur, IT, Kommunikation.

Sokrates sagte: “The secret of change is to focus all your energy not on keeping the old but on building the new“. Oft ist es halt verlockend, sich an dem festzuhalten, was wir haben: Das kennen wir, damit sind wir groß geworden. Manchmal muss man einfach loslassen und was Neues ausprobieren.

Ressource and Service Management – Hier ist das operative Geschäft, die „run“- Komponente angesiedelt, wie die Ermittlung, Umsetzung und Steuerung des sinnvollen und notwendigen Sourcing Mix, die Identifikation und Umsetzung von IT Lösungen, die Verlagerung und Steuerung von Services nach Außen und auch das Bereitstellen von „family and employee services“, die sich auf die Mitarbeiter konzentrieren: Kindertagesstätten werden bereits heute von vielen Unternehmen angeboten. Mit dem Wandel werden jedoch „elder care“-Einrichtungen wichtig.

Teil 4 – Schluss und Ausblick

Die vier CORE Elemente sind keine organisatorischen Einheiten. Sie beschreiben vielmehr die Denkstruktur und Fähigkeit, die eine Unternehmensführung, sei es ein Vorstand, ein Geschäftsführer oder auch ein Gremium bedarf, um neue Wege der Unternehmensführung zu beschreiben.

Die Elemente „Organizational Health“ als auch „Change Agency“ sind maßgeblich durch Führungsfähigkeiten (Leadership) gesprägt und greifen eher auf die Persönlichkeit der Führungskraft zurück. Diese gilt es entsprechend auszurichten, sich deren bewusst zu sein und zu befähigen.

Die Elemente „Enterprise Innovation & Strategy“ und „Resource & Service Management“ hingegen sind geprägt durch einen hohen Grad an externen Services und einen hohen Grad der Automatisierung mittels kognitiver Systeme. Dies gilt sogar für unternehmerische Entscheidungsprozesse.

Das CORE Modell hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder Vollkommenheit. Es ist ein Modell. Und wie zu Beginn ausgeführt, kann es  erweitert, vervollständigt, korrigiert oder auch verworfen werden kann.