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Servicification der Personalwirtschaft - „HR as a Service“

Uniper, das Carve-Out-Unternehmen der E.ON, wurde als die vermeintliche „bad bank“ innerhalb der Energiewirtschaft gesehen. Ich stellte mir die Frage, welches dieser beiden Unternehmen schneller gefordert ist, neue Wege zu beschreiten und Veränderung aktiv anzugehen. Welches dieser Unternehmen ist Neuerungen gegenüber offener, zumal der Handlungsdruck einfach da ist?

Egal welches Unternehmen sich schneller wandelt, ich bin davon überzeugt, dass insbesondere in den Unterstützungsfunktionen, so auch der Personalwirtschaft, der Handlungsbedarf besteht, von den alten, viel zu starren, verkrusteten und überdimensionierten Prozessen loszukommen.

Bei derartigen Abspaltungen steht jedoch die Kostensituation zu oft im Vordergrund, seien es die durchaus notwendigen Einsparungen und damit einhergehend ein Personalabbau. Dies prägt die Belegschaft und es mangelt an Zielen, Visionen und einem Weg, der für die Mitarbeiter zur Orientierung und Motivation doch so wichtig ist.

Daher haben wir – wir sind die „HR IT“ oder auch „HR Technologie“ der Uniper – das Zepter selbst in die Hand genommen.

Wir sind uns der Notwendigkeit des Zurückstutzens bewußt. Wir haben jedoch eine Vision und eine Roadmap für die Personalwirtschaft erarbeitet. Dazu haben wir den Personalbereich in den Bereichen des Service Provisioning, sprich wie Leistungen bereit gestellt oder auch beigestellt werden, mit an die Hand genommen; wenn man das so sagen darf.

Würde wir unseren Weg mit einem Wort beschreiben, würde es „Servicification“ am Ehesten beschreiben: Servicification der Personalwirtschaft.

Wir kommen von einer extrem heterogenen Prozess- und IT Landschaft, die sich über Länder und gar Gesellschaften unterschied. Im Rahmen der personalwirtschaftlichen Neuausrichtung in den Jahren 2012 bis 2014 konnten wir erste Prozesse im Bereich des Talent Managements (Recruiting, Learning oder Executive Reward) zentralisieren.

Aus der IT heraus haben wir einhergehend maßgeblich die Standardisierung getrieben und geprägt. Wir haben bis 2015 eine neue IT Architektur etabliert und eine auf Software-as-a-Service (SaaS) basierte Talent Management Suite eingeführt, die zukünftig weitere Kernbereiche, wie das Master Data Management, sprich das Organisationsmanagement und die Personaladministration, abbilden wird.

Zu diesem Zeitpunkt waren die Commodity Leistungen, wie Gehaltsabrechnung, Zeitwirtschaft oder Reisemanagement noch nicht reif, als externe Services, sprich als Business-Process-as-a-Service (BPaaS oder BPO), beigestellt zu werden.

Die gemachten Erfahrungen der Einführung der Talent Management Suite und die seit dem zu beobachtende Entwicklung des Marktes haben uns motiviert, den Weg „as a Service“ weiter zu entwickeln, zu gestalten und dies aktiv aus uns heraus zu treiben.

Nun werden wir alle personalwirtschaftliche Leistungen Richtung „as a Service“ entwickeln, gemäß dem Motto: Grundsätzliches Business-Process-as-a-Service der commodity Leistungen, soviel Software-as-a-Service der personalwirtschaftlichen Wertschöpfungsprozesse wie möglich, alle weiteren Anwendungen als Platform-as-a-Service (PaaS) in die Cloud.

Schauen wir einmal im Detail auf die Prozess- und IT Architektur:

  1. Schritt: Entkopplung des Master Data und Organizational Management von den transaktionalen, regional geprägten commodity Leistungen durch Migration nach Successfactors (Employee Central)
  2. Schritt: Verlagern der transaktionalen Anwendungen, also im wesentlichen der Zeitwirtschaft, des Reisemanagements und der Gehaltsabrechnung zu einem PaaS basierten Application Management Service (AMS) unter Berücksichtigung des möglichen Business Process Sourcings.
  3. Schritt: Unsere legacy SAP Anwendungen (on-premise), wie das Shared Service Framework für das Ticket Management als auch unsere BI-basierten Analytics und Reporting Lösungen werden nach Successfactors (Service Center, Analytics), unter stringenter Nutzung der empfohlenen best practices, überführt.
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Trotz des damit verbundenen Investitionsvolumen werden wir bereits im ersten Jahr die Betriebskosten der IT um 15% und in der weiteren Ausbaustufe um in Summe 30% reduziert. Diese Einsparungen werden nicht allein durch das neue Verrechnungsmodell (Subskription statt Lizenz) der IT Landschaft erreicht, sondern vornehmlich durch die massive personalwirtschaftliche Prozessverschlankung, die Verlagerung und Vereinfachung des Applikationsbetriebes und zuletzt der Transparenz und damit Eliminierung von eigenen – um mal ehrlich zu sein – Blindleistungen.

Was hat dieses nun mit der wichtigen Orientierung und Motivation für Mitarbeiter zu tun?

Die Vision ist „HR as a Service“. Der darunter liegende Grundgedanke macht offensichtlich, dass die Demarkation zwischen Personalbereich und IT schwindet. Somit gilt es die Teams aus HR mit den HR IT Experten zu durchmischen. Es gilt in agilen Organisationsstrukturen zu denken, zu gestalten und zu arbeiten.

Die Ziele sind zum einen der Umbau der skizzierten „as-a-Service“ Leistungserbringung. Zum anderen das Etablieren eine gemeinsamen agile Organisationseinheit, die nicht durch formale Strukturen geprägt ist. Es gilt die funktionalen Schwerpunkte zu bestimmen, die Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeiter herauszuarbeiten, eine große Portion an Selbstbestimmung zuzulassen und eine Basis des Vertrauen zu schaffen.

Und der Weg? Den Weg werden die Mitarbeiter, die Teams selbst entwickeln und in den gegebenen Rahmenbedingungen verfolgen. Davon bin ich überzeugt.