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„Make the world a better place“ und die Rolle von HR

Anfang 2014 prägte mein damaliger Arbeitgeber die Vision: „We improve people’s lives.“

Ich muss sagen, das hat mich beeindruckt; und motiviert. Die Zahnräder meines Gehirns begannen auf Hochtouren auszusinnen, was nun alles umgesetzt werden kann. Für mich war die Botschaft: „Wir, die Führungsmannschaft, haben erkannt, dass es gilt ein neues Kapitel aufzuschlagen, neue Wege einzuschlagen und einen nachhaltigen Beitrag zu leisten“. Selbstredend müssen auch Anteilseigner oder Shareholder befriedigt werden. Wenn es endlich um Neues, um Innovation und Nach-Vorne-Denken geht, sollte dies ein Kleines sein.

Der Wandel der Energiewirtschaft ist extrem und die, für Anleger wichtige Klarheit hinsichtlich der Strategie, war ein Spagat zwischen zwei Welten. Die resultierende Abspaltung, aus welcher der Konzern Uniper hervorgegangen ist, ist durchweg nachvollziehbar und konsequent: Es gilt, sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren und aus diesen heraus Zukunft zu gestalten. Andere Unternehmen haben es vorgemacht: Zunächst abspalten, den Wandel und die Neuausrichtung vorantreiben und optimieren in vielfältigen Aspekten.

Uniper hat sich wider erwarten gut entwickelt. Wie ist es dazu gekommen?

Aus meiner Sicht geht es einzig und allein um Vertrauen! Es geht um das Vertrauen der Anteilseigner, des Marktes und der Kunden in die Unternehmensführung. Vor allem aber geht es um das Vertrauen der Mitarbeiter in die Unternehmensführung. Wenn aus Visionen Plattitüden werden, ist kein Unternehmen in der Lage substanziell Zukunft zu gestalten. Das interne Kapital, die Mitarbeiterloyalität ist verspielt und muss zunächst wiedergewonnen werden. Die Mitarbeiter (people) und das Miteinander, die Unternehmenskultur (culture) rücken in den Vordergrund oder erhalten einen einen ebenbürtigen Stellenwert wie der Kunde (customer) und die Interaktion mit diesem (experience).

Kommen wir zurück auf „make the world a better place“: Ich bin davon überzeugt, dass Zukunft zu gestalten – oder vielmehr – zu kreieren, zu erschaffen ist; auch unternehmerisch. Der Ansatz, den Kunden in den Mittelpunkt zu rücken, seine Bedarfe verstehen oder wecken zu wollen, beinhaltet unternehmerisch Potential. Aber: Rücken wir doch zudem die Belegschaft in den Vordergrund und verstehen deren Bedürfnisse. Zunächst gilt es Loyalität und Vertrauen zu erlangen. Dies ist die Grundlage für gemeinsames Gestalten, Kreieren und Erschaffen und Verändern.

Wenn Mitarbeiter permanent auf Kostenersparnis und Optimierung gedrillt werden und gar dem Wegrationalisieren zum Opfer fallen, fühlen sich diese als Opfer. Aus dieser Gesinnung, Wahrnehmung und Gefühlswelt kann weder die eigene noch die unternehmerische Zukunft gestaltet werden. Auf das neue Ziel eingeschworene Führungskräfte wirken da doch eher instrumentalisiert, als intrinsisch motiviert und überzeugt.

Wenn wir als Führungskräfte in der Lage sind, unsere Mitarbeiter zu verstehen, sie ernst zu nehmen, sie ein Teil des Ganzen werden zu lassen, so dass sie mit Ihren Fähigkeiten in der für Sie richtigen Funktion Ihren Beitrag aus sich heraus leisten können, dann verstehen diese Mitarbeiter automatisch den Kunden oder die Notwendigkeit der Kostensensibilität. Wem Aufmerksamkeit geschenkt wird, der schenkt Aufmerksamkeit. Erst nach Innen gerichtet ins Unternehmen, dann nach Außen zum Kunden.

Es gilt, die Gefühle der Mitarbeiter und die Werte, die Sie treiben, zu verstehen. Das ist der erste Schritt: Die Arbeitsumgebung zu einem besseren machen. Wenn das auf einem guten Weg ist, folgt die Aussenwelt, der Kunden, der Markt fast von alleine.

Zwei Viertel meines CORE Modells setzen einen Schwerpunkt auf die durch Persönlichkeit geprägten Führungselemente eines Unternehmens. Ich bezeichne diese als „Organizational Health“ und „Change Agency“. Die verbleibenden zwei Viertel des Modells werden zukünftig eher durch technologische Entwicklungen als der Persönlichkeitsentwicklung geprägt sein. Diese benenne ich „Enterprise Innovation & Strategy“ und „Resource & Service Management“. Die Herleitung dieser und eine vertiefende Beschreibung kann „Unternehmensführung neu denken – Das CORE Modell“ entnommen werden. Das Modell hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Es soll vielmehr helfen, alternative Führungsmodelle im Zuge der Einflüsse der Megatrends zu ermöglichen.

Zurück zunächst zur „Organizational Health“: Wo steht das Unternehmen aktuell, wo stehen die Führungskräfte und Mitarbeiter? Wie kann das Delta zwischen Wunsch und Realität als Zusammenspiel von Organisation, Prozessen und Menschen beschrieben werden? Das ist für mich das Verstehen nach Innen, die innere Bestandsaufnahme, das Untersuchungsergebnis und der daraus resultierende Handlungsbedarf oder – medizinisch ausgedrückt – die Therapie.

„Organizational Health“ hat nichts mit Bilanzen, dem ROCE oder anderen Finanzkennzahlen zu tun; und auch nicht mit Mitarbeiterbefragungen oder dem „Happiness Factor“. Es geht um jeden Mitarbeiter individuell: um seine Stärken, seine Fähigkeiten und – wie es mein Freund Guido sagt – seine WEIBs (Wünsche, Erwartungen, Interessen und Bedürfnisse). Dazu gilt es sich erst einmal mit seinen eigenen WEIBs auseinander zu setzen. Das ist Arbeit und hat wenig mit den heutigen standardisierten personalwirtschaftlichen Instrumenten zur Zielvereinbarung oder Leistungsbeurteilung zu tun. Letzteres können die Mitarbeiter eh besser untereinander bewerten, als die Führungskraft von oben innerhalb Ihrer Zwänge aus den Modellen der Incentivierung.

Es bedarf einer neuen Qualität von Führungskräften, um diesen Weg zu beschreiten. Die, die den Status Quo verwalten, administrieren, managen und scheinbar führen haben ausgedient. Es geht um Wertschätzung und Wahrnehmung, dem Schaffen von Raum für das Kreieren von Zukunft.

„Change Agency“ ist der Wandel von Innen heraus: Das Begleiten, Motivieren und Ermöglichen der Persönlichkeitsentwicklung von Mitarbeitern und insbesondere der Führungskräfte, das Erkennen seiner WEIBs, seiner Stärken und Fähigkeiten, das Ermöglichen, sich neuen Aufgaben und Herausforderungen zu stellen, die einem liegen. „Change Agency“ ist mehr als die klassische Personalentwicklung. Es beginnt zunächst mit einem einmaligen Umwälzen und wird ein immer währender Prozess. Deshalb ist „Change Agency“ eine der viel Säulen der Unternehmensführung und kein Teilprojekt im Rahmen einer Reorganisation.

Es gibt viele personalwirtschaftliche Modelle, Methoden und Instrumente. Sie gehen entweder nicht in die Tiefe, sprich sie bleiben bei den fachlichen Kompetenzen stehen oder Führungskräfte sind nicht in der Lage, sie „richtig“ sprich wirksam anzuwenden. HR könnte in dem CORE Modell eine relevante Rolle einnehmen, muss sich hierfür selbst in Frage stellen und offen seine Daseinsberechtigung herausarbeiten. HR kann sich nicht länger an seinen bestehenden klassischen Elementen wie Employer Branding, Labour Law, Reward & Compensation, Succession, Planning oder Talent Management festhalten und darüber seine Relevanz und erklären. HR kann jedoch die Elemente „Organizational Health“ und „Change Agency“ unterstützen.